物流信息中的HR管理
发布时间：2022-12-22 点击：368
人力资源管理贯穿在任何一个企业的团队管理中，每个团队主管为了使自己的团队能够取得最佳的成绩，都进行着相关的人力资源管理实践。在hr管理实战中积累着经验，总结着教训。
与供应链和信息这两个领域，目前在中国还属于新兴行业，而这两个领域之间又是互相难以分开的，那么如何进行这两个团队的开发和组建，如何进行团队的激励和绩效管理，身兼立邦公司物流与信息团队总监的陈雪筠先生应该是最有发言权的。
在组建自己的物流和信息团队时，陈总监有意识地将不同专业的人才纳入进来，专业不代表着能力，纳入不同专业的人对创新和发展大有好处。人才本不能拘于专业，现在这两个部门有学管理的、学药的、学环保的、学工程的……真正it或者物流专业在这里被淡化了，而这种纳才理念的正确性，在之后团队的积极性和取得的业绩上得到了证明。
很多企业的信息部门，要负责整个企业的信息整合，还要开发全套系统，整个属于一个技术研发部门，员工只是埋头钻研技术，每个人一年中可能要花10个月的时间去做软件系统开发，剩下的时间就是修修补补，他们看不到自己的绩效，变得没有成就感，更没有工作的积极性。曾经的立邦信息部门也有这种弊端，但这个状况在2002年有了改变，他们选择并实施了标准erp系统，而使信息部的工作结构有了变化。他们现在有更多的时间与用户交流，了解企业的实际业务需求，而这些业务需求能够通过标准erp系统更快的实现。员工处理的是用户的实际问题，而不是面对用户技术维护的埋怨，增加了员工的成就感，他们更愿意在立邦接受新的挑战。通过标准erp系统的实施，it工作对员工的技术要求降低了，而人际沟通能力更重要了。在面试新员工时，最后一关就是评估沟通能力，以及对业务的理解和兴趣。
it的重点是信息，而物流的重点是产品。这两个专业似乎毫不相干。现代物流对信息系统的要求越来越高，对两个专业的员工的挑战越来越大。两个部门员工的互相流动，对于两个领域完美结合、强化人员工作绩效以及公司的整体发展都是大有裨益的。本着这个原则，陈总监自身也是身兼两个部门的总监，于是他选择了这一方式――让信息和物流两个部门的员工经常地互相流动。信息部员工可以调到物流部，在参与实际业务工作的过程中，引入信息系统工具的工作方法。物流部的员工也可以调到信息部，一方面加强信息部对业务的理解，另一方面提升自己的信息技术运用技巧。
对于所谓的“出格”，身在立邦的立邦人不会注意到，因为在立邦高速的工作节奏推动下，每个人都必须付出最大的努力，必须要全心全力地投入工作中。立邦的每个人都符合这一条条的“出格”标准，因为每个人都是一样地在工作，可能在某些公司内生效的“出格”理论，在这里却是那样的正常。
放手与激励
立邦没有很多成文的规则，集团概念也相对淡化，并没有很明显的总部分部之分。它是年轻的，不像很多传统的跨国企业一样有悠久的历史，和经年累积的管理框架，这就给了每个立邦人很多可以发挥的空间。在立邦的物流和信息团队，每个员工也被允许有自己的想法，充分地发展自己。作为团队领导者都会鼓励员工尝试新的想法，只要员工说这件事我能做，我可以做，主管都会鼓励他说：“ok，好，你去做。”人都是需要被鼓励的，当员工被信任时，他们的创造性和积极性都会被调动起来，自然会努力去为公司创造更大的价值。
物流领域都要考虑省人力以节约成本，如何能让自己的物流团队发挥最大潜能，为公司创造最大的价值都是团队领导者所考虑的首要问题，也是一个很大的课题，对于立邦激励物流员工的模式可以用一个例子说明。立邦的中央物流仓库内有两个团队，各自负责不同的产品线。以前，因为不同产品线的需求差异，总是会有一队的人相对比较不忙，而另一队的人却忙不过来自己的工作。为了解决这一矛盾，在2003年6月，物流部开始运作工时考核机制，利用信息技术，来提升物流管理。工时考核机制是一种绩效激励考评系统，它和薪资挂钩。这种系统清晰明了地体现了物流仓库的工作情况，无论是主管还是组长，都能在任何时候了解仓库内自己的员工在做些什么，员工自已也能在这套信息系统内看到自己每时每刻在做什么，自己积累的工作量有多少，和别人的差距在哪里。自然的比较使员工自发地进入到工作的竞争状态中。从业务报表中可以看到，这一机制实行后，物流部门的劳动生产率和运作效率在不断提高：以前是三个小时完成的任务周期，现在只用半小时，而且员工自己还在自我激励，不断刷新这一纪录。
包容的领导者
立邦是个包容性很强的企业，它的管理团队来自不同国家、有着不同的文化背景，但在立邦这个环境里，他们营造了一个共同的工作环境：简单做人、高效做事、鼓励创新、奖励诚实。如果你融入立邦，就会很快感受到。陈总监身为团队的领导者角色，包容性也是他管理的最大特色：强调员工能做的，而不是他不能做的，强调的是他做到，而不是他做不到。鼓励员工去尝试，去创造。鼓励正面的，强调这个东西你能做，好！这个东西你做到了，好！而不是从负面去评价一个人。但如果员工没有按要求完成，批评时也要明确说出：这个事情你没有做好，你没做到，没有必要回避，因为要总结经验再往前走，第二次就不能犯同样的错误。做工作要对事不对人。
人本身就不是独立的，人需要别人的鼓励才会更好更快地成长。而身为领导者的角色，抓住人的这个特点，在团队建设中巧妙运作，会取得意想不到的效果。在立邦物流团队领导中，陈总监就非常准确地应用这一策略，如果某个物流仓库的成绩很显著，公司都会奖励这个团队，或许小礼品、小物事并没有多贵的价格，但公司这一表达，却让员工知道他们的成绩被认可，在以后的工作中员工也会更有积极性。
人性化的管理是公司化运作追求的模式，由内而发地对员工的关心和体谅，是一个优秀领导者必备的素质。身兼物流和信息两个部门的总监这一职务，要求他和团队每一个员工都进行沟通，是很苛刻的。但陈总监本人一直将此当作自己的目标，他经常到仓库去看员工工作的状态和脸上的表情，这些软性的指标也是部门设定硬性指标的前提之一。据他体验，去年实行工时考核机制前后，物流仓库的员工神态前后变化充分说明了实行这一机制的效果。实行这个机制后，员工工作时都很放松、很开心，有条理地进行工作，脸上带着光彩，他们更愿意笑了，而之前他们的脸可都是灰蒙蒙的。
与供应链和信息这两个领域，目前在中国还属于新兴行业，而这两个领域之间又是互相难以分开的，那么如何进行这两个团队的开发和组建，如何进行团队的激励和绩效管理，身兼立邦公司物流与信息团队总监的陈雪筠先生应该是最有发言权的。
在组建自己的物流和信息团队时，陈总监有意识地将不同专业的人才纳入进来，专业不代表着能力，纳入不同专业的人对创新和发展大有好处。人才本不能拘于专业，现在这两个部门有学管理的、学药的、学环保的、学工程的……真正it或者物流专业在这里被淡化了，而这种纳才理念的正确性，在之后团队的积极性和取得的业绩上得到了证明。
很多企业的信息部门，要负责整个企业的信息整合，还要开发全套系统，整个属于一个技术研发部门，员工只是埋头钻研技术，每个人一年中可能要花10个月的时间去做软件系统开发，剩下的时间就是修修补补，他们看不到自己的绩效，变得没有成就感，更没有工作的积极性。曾经的立邦信息部门也有这种弊端，但这个状况在2002年有了改变，他们选择并实施了标准erp系统，而使信息部的工作结构有了变化。他们现在有更多的时间与用户交流，了解企业的实际业务需求，而这些业务需求能够通过标准erp系统更快的实现。员工处理的是用户的实际问题，而不是面对用户技术维护的埋怨，增加了员工的成就感，他们更愿意在立邦接受新的挑战。通过标准erp系统的实施，it工作对员工的技术要求降低了，而人际沟通能力更重要了。在面试新员工时，最后一关就是评估沟通能力，以及对业务的理解和兴趣。
it的重点是信息，而物流的重点是产品。这两个专业似乎毫不相干。现代物流对信息系统的要求越来越高，对两个专业的员工的挑战越来越大。两个部门员工的互相流动，对于两个领域完美结合、强化人员工作绩效以及公司的整体发展都是大有裨益的。本着这个原则，陈总监自身也是身兼两个部门的总监，于是他选择了这一方式――让信息和物流两个部门的员工经常地互相流动。信息部员工可以调到物流部，在参与实际业务工作的过程中，引入信息系统工具的工作方法。物流部的员工也可以调到信息部，一方面加强信息部对业务的理解，另一方面提升自己的信息技术运用技巧。
对于所谓的“出格”，身在立邦的立邦人不会注意到，因为在立邦高速的工作节奏推动下，每个人都必须付出最大的努力，必须要全心全力地投入工作中。立邦的每个人都符合这一条条的“出格”标准，因为每个人都是一样地在工作，可能在某些公司内生效的“出格”理论，在这里却是那样的正常。
放手与激励
立邦没有很多成文的规则，集团概念也相对淡化，并没有很明显的总部分部之分。它是年轻的，不像很多传统的跨国企业一样有悠久的历史，和经年累积的管理框架，这就给了每个立邦人很多可以发挥的空间。在立邦的物流和信息团队，每个员工也被允许有自己的想法，充分地发展自己。作为团队领导者都会鼓励员工尝试新的想法，只要员工说这件事我能做，我可以做，主管都会鼓励他说：“ok，好，你去做。”人都是需要被鼓励的，当员工被信任时，他们的创造性和积极性都会被调动起来，自然会努力去为公司创造更大的价值。
物流领域都要考虑省人力以节约成本，如何能让自己的物流团队发挥最大潜能，为公司创造最大的价值都是团队领导者所考虑的首要问题，也是一个很大的课题，对于立邦激励物流员工的模式可以用一个例子说明。立邦的中央物流仓库内有两个团队，各自负责不同的产品线。以前，因为不同产品线的需求差异，总是会有一队的人相对比较不忙，而另一队的人却忙不过来自己的工作。为了解决这一矛盾，在2003年6月，物流部开始运作工时考核机制，利用信息技术，来提升物流管理。工时考核机制是一种绩效激励考评系统，它和薪资挂钩。这种系统清晰明了地体现了物流仓库的工作情况，无论是主管还是组长，都能在任何时候了解仓库内自己的员工在做些什么，员工自已也能在这套信息系统内看到自己每时每刻在做什么，自己积累的工作量有多少，和别人的差距在哪里。自然的比较使员工自发地进入到工作的竞争状态中。从业务报表中可以看到，这一机制实行后，物流部门的劳动生产率和运作效率在不断提高：以前是三个小时完成的任务周期，现在只用半小时，而且员工自己还在自我激励，不断刷新这一纪录。
包容的领导者
立邦是个包容性很强的企业，它的管理团队来自不同国家、有着不同的文化背景，但在立邦这个环境里，他们营造了一个共同的工作环境：简单做人、高效做事、鼓励创新、奖励诚实。如果你融入立邦，就会很快感受到。陈总监身为团队的领导者角色，包容性也是他管理的最大特色：强调员工能做的，而不是他不能做的，强调的是他做到，而不是他做不到。鼓励员工去尝试，去创造。鼓励正面的，强调这个东西你能做，好！这个东西你做到了，好！而不是从负面去评价一个人。但如果员工没有按要求完成，批评时也要明确说出：这个事情你没有做好，你没做到，没有必要回避，因为要总结经验再往前走，第二次就不能犯同样的错误。做工作要对事不对人。
人本身就不是独立的，人需要别人的鼓励才会更好更快地成长。而身为领导者的角色，抓住人的这个特点，在团队建设中巧妙运作，会取得意想不到的效果。在立邦物流团队领导中，陈总监就非常准确地应用这一策略，如果某个物流仓库的成绩很显著，公司都会奖励这个团队，或许小礼品、小物事并没有多贵的价格，但公司这一表达，却让员工知道他们的成绩被认可，在以后的工作中员工也会更有积极性。
人性化的管理是公司化运作追求的模式，由内而发地对员工的关心和体谅，是一个优秀领导者必备的素质。身兼物流和信息两个部门的总监这一职务，要求他和团队每一个员工都进行沟通，是很苛刻的。但陈总监本人一直将此当作自己的目标，他经常到仓库去看员工工作的状态和脸上的表情，这些软性的指标也是部门设定硬性指标的前提之一。据他体验，去年实行工时考核机制前后，物流仓库的员工神态前后变化充分说明了实行这一机制的效果。实行这个机制后，员工工作时都很放松、很开心，有条理地进行工作，脸上带着光彩，他们更愿意笑了，而之前他们的脸可都是灰蒙蒙的。